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Sed quis custodiet ipsos custodes oder braucht es einen Company ScrumMaster?

Die lateinische Frage „Sed quis custodiet ipsos custodes“ heißt übersetzt: „Aber wer bewacht die Wächter?“ Die von Juvenal, einem römischen Satiriker (58 – 140), aufgeworfene Frage trifft den Nagel auf den Kopf, wenn man nach der Berechtigung der Rolle des Company ScrumMasters (CSM) fragt. Aber was ist ein Company ScrumMaster überhaupt? Was unterscheidet ihn von einem ScrumMaster? Wann braucht es ihn? Wie wird man CSM? Was sind seine Aufgaben, welche Verantwortung trägt er? Fragen über Fragen zu einer Rolle, die auf dem Weg zu einer agilen Organisation eine wegweisende Handschrift zu hinterlassen vermag.

 

Der Company ScrumMaster, der ScrumMaster der ScrumMaster, füllt eine Rolle aus, die im skalierten Scrum-Umfeld eine Schlüsselfigur ist, wenn man sich entscheidet, sie zu etablieren. Einen Company ScrumMaster einzusetzen ist kein Muss. Steigt jedoch die Anzahl der Scrum-Teams und damit auch die der ScrumMaster, dann wird nicht nur ein regelmäßiger Informationsaustausch zu Abhängigkeiten und Impediments nötig, sondern die steigende Komplexität der Themen verlangt nach Struktur und einer Sicht von „oben“. Der CSM ist demnach eine logische Konsequenz und ein Instrument, Komplexität zielgerichtet und werteorientiert zu reduzieren.

Die Verantwortung des Company ScrumMasters

Ein Company ScrumMaster führt die ScrumMaster. Idealerweise tut er dies genauso wie ScrumMaster ihre Entwicklungsteams führen, nämlich lateral, also ohne Befehlsgewalt und mit der klaren Verantwortung, die Produktivität seines Teams kontinuierlich zu steigern. Unter der Produktivität des ScrumMaster-Teams verstehe ich, dass die ScrumMaster im Verbund agieren und auf der Grundlage gemeinsamer Ziele und Werte das agile Mindset in ihre Teams tragen und die Organisationskultur nachhaltig beeinflussen. In seiner Verantwortung tritt der CSM wie ein Nant`an auf. Er ist der kulturelle Führer der ScrumMaster, dem die ScrumMaster folgen, weil sie es von sich aus wollen, nicht weil man es ihnen vorschreibt. Bei den Apachen war dies ähnlich. Jeder traf die Entscheidung für sich selbst, dem Nant‘an zu folgen oder auch nicht. Interessanterweise gibt es in der Sprache der Apachen nicht einmal ein sprachliches Äquivalent zu „du musst“. Zwang ist in der Kultur der Apachen ein unbekanntes Handlungskonzept.

 

Ein Company ScrumMaster sollte, nicht zuletzt aus besagter Verantwortung, wenn möglich kein ehemaliger Vorgesetzter aus einer Linienverantwortung sein. Vielmehr sollte er sich aus der Gruppe der ScrumMaster aufgrund seiner Leistung, seines Ansehens, seiner Erfahrung, seines Einflusses herausheben. Es sollte auf der Hand liegen, wer für diese Rolle in Frage kommt und die ScrumMaster sollten ihn wählen oder zumindest ein Mitspracherecht dabei haben, wer zukünftig diese Verantwortung tragen soll. Gegen die Variante, dass der Company ScrumMaster aus den eigenen Reihen kommt, spräche, dass er dann der Prophet im eigenen Haus ist. Das kann ein Hindernis sein, muss aber nicht. Was ich empfehle ist, die Rolle des CSM keinem Rotationsmodus zu unterwerfen, d.h. jeder darf mal Company ScrumMaster sein.

Noch ein weiterer Aspekt ist mir im Zusammenhang mit der Verantwortung des CSM wichtig: Sollte es sich die Organisation leisten können und eine ausreichende Anzahl an ScrumMastern verfügbar haben, dann empfehle ich, dass der Company ScrumMaster (nur) die Verantwortung über ein Team hat, nämlich über das Team der ScrumMaster.

Was macht ein Company ScrumMaster den lieben langen Tag?

Eine wesentliche Herausforderung des Company ScrumMasters ist es, dafür Sorge zu tragen, dass die ScrumMaster motiviert sind, weil ihre Arbeit wichtig und sinnvoll ist. Ihr fragt euch jetzt vielleicht, was wichtiger als wichtig sein kann. Ich möchte hier als Antwort Ken Blanchards und Sheldon Bowles Gedanken aus ihrem Buch Gung Ho! anführen. Die beiden Autoren sehen dreierlei als beachtenswert:

  • Die zu erledigende Arbeit muss als wichtig empfunden werden.
  • Sie muss zu einem gemeinsamen Ziel führen, das für alle verständlich ist.
  • Bestimmte Wertvorstellungen müssen das Fundament aller Pläne, Entscheidungen und daraus resultierender Handlungen sein.

Kommen diese drei Aspekte zusammen, dann kann man von einer Arbeit sprechen, die das Prädikat „sinnvoll“ verdient (vgl. Blanchard & Bowles, S. 40). Damit der Company ScrumMaster diesbezüglich seine Handschrift hinterlassen kann, sollte er herausfinden, in welche Richtung seine ScrumMaster (mit ihren eigenen Zielen und Werten) tendieren und sich dann an ihre Spitze setzen, um gemeinsam auf zwei Zielvorstellungen hinzuarbeiten:

  1. Es muss klar sein, was das ScrumMaster-Team erreichen will (angestrebte Ergebnisse).
  2. Es muss klar sein, was das ScrumMaster-Team für die Entwicklungsteams und die Organisation erreichen will (angestrebte Werte).

Der Company ScrumMaster schafft hierfür die Voraussetzungen und ist Navigator für die ScrumMaster. Er lenkt, er moderiert, er regt an, er hinterfragt, er führt (lateral). Dies tut er auf zwei Ebenen, mit jedem einzelnen ScrumMaster und mit dem ScrumMaster-Team.

Company ScrumMaster ist ScrumMaster auf zwei Ebenen

Im Verhältnis Company ScrumMaster – ScrumMaster agiert der CSM als Mentor. Er ist Ansprechpartner auf Augenhöhe. Er coacht den ScrumMaster und dient ihm als Sparringpartner, als Spiegel, als schlechtes Gewissen, als Challenger. Er entwickelt den ScrumMaster in seinen Fähigkeiten als Meeting Facilitator und Servant Leader. Hierbei zeichnet sich der CSM besonders dadurch aus, dass er durch sein Handeln in der Lage ist, den Unterschied zu machen. Im Verhältnis Company ScrumMaster – ScrumMaster-Team versteht sich die Rolle des CSM als ScrumMaster. Er führt sein Team ohne den Anspruch auf Autorität. Der Fokus seines Tuns liegt hierbei auf der Wertearbeit (Werte dienen meines Erachtens dazu, eigenes Handeln zu bestimmen und nicht, Handeln dogmatisch vorzuschreiben). Auf dieser Grundlage sollen Ideen umgesetzt werde, die u.a. die Reputation der Rolle „ScrumMaster“ in der Organisation stärken, damit diese einen wesentlichen Beitrag leisten kann, die Kultur des Unternehmens beeinflussen zu können. Darüber hinaus ist der CSM kontinuierlich darum bemüht, zu den übrigen Keyplayern im agilen Miteinander, Product Owner (Team) und Management, einen engen Kontakt zu pflegen. Er ist in seiner Rolle der Anführer der Change Agents und setzt sich für die agilen Werte in der Organisation ein.

Braucht es einen Company ScrumMaster wirklich? Und wenn ja, ab wann?

Auf diese Fragen gibt es keine richtigen oder falschen Antworten. Es kommt vielmehr auf die jeweilige Situation an. Ab einem bestimmten Grad an Komplexität halte ich eine laterale Führung der ScrumMaster für essentiell. Hierbei geht es mir weniger um Kontrolle oder, wie es der Titel verstehen lassen könnte, Überwachung. Vielmehr soll die Instanz eines Company ScrumMasters die Chance bieten, aus den Ressourcen einer Adlerperspektive das eigene Handeln anders, neu zu betrachten – eine zweite Meinung zu erhalten. Bei zwei ScrumMastern braucht es sicher noch keinen CSM. Da lassen sich Prozesse etablieren, die ein regelmäßiges und gegenseitiges Feedback mit sich bringen. Sobald ein dritter ScrumMaster auf die Bühne tritt, sollte man zumindest die Optionen „Wer bewacht die Wächter“ oder „bewachen wir uns untereinander“ gegeneinander abwägen und/oder beide Varianten über einige Sprints ausprobieren.

 

Aber vielleicht fragen wir einfach einen aktiven Company ScrumMaster nach seiner Meinung.

Beim nächsten Mal: Interview mit einem Company ScrumMaster.

 

Literatur

K. Blanchard & S. Bowles (2012). Gung Ho! Wie Sie jedes Team in Höchstform bringen. rororo.

  • Thomas Gäberlein

    Toller Blog. Der Punkt wird sicherlich gerne vergessen.

  • Sven Winkler

    „Sed quis custodiet ipsos custodes“: Demut, Reflektion, Selbstkritik, Feedback, Mut, Selbstlegitimation und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.