Drücken Sie Enter, um das Ergebnis zu sehen oder Esc um abzubrechen.

Der Führungsanspruch des ScrumMasters

Kennst Du ScrumMaster, die auch starken Gegenwind aus dem eigenen Team aushalten können? Die mit ihrem Team in leidenschaftliche Diskussionen gehen und auch dann nicht von ihrem Standpunkt abrücken, wenn das Team geschlossen anderer Meinung ist? Wenn ein ScrumMaster wirklich laterale Führung ausüben soll, dann müssten wir solche Situationen viel öfter erleben.

Was aber ist Führung?

Reinhard K. Sprenger zeigt in seinem Buch Radikal führen, dass Führung zum Lösen von Konflikten da ist. Was tun, wenn zwei oder mehr Handlungsalternativen da sind – und keine sich auf den ersten, zweiten oder gar dritten Blick als die eindeutig bessere entpuppt? Oft muss eine Entscheidung her. Und genau das – die Fähigkeit, in solchen Momenten Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen – macht Führung aus.

Sprenger unterscheidet zwischen Wahl und Entscheidung. Bei einer Wahl können wir die verschiedenen Optionen auf die Waagschale legen. Wir können dann sehen, welche schwerer wiegt – wo die besseren Argumente sind. Bei einer Entscheidung ist die Ausgangslage komplett anders: Es gibt für jede Handlungsoption Argumente, aber keine Option sticht deutlich genug hervor, um die Situation entscheidbar zu machen.

Entscheiden in einer unentscheidbaren Situation: Wie lösen wir die Paradoxie?

Stellen wir uns folgende Situation vor: Ein Scrum-Team möchte nach sechs Monaten die Länge des Sprints von zwei auf drei Wochen verlängern. Es hat diesen Wunsch nun schon in mehreren Retrospektiven thematisiert und verschiedene Argumente dafür vorgebracht. Das Meinungsbild im Team ist seit mehreren Wochen unverändert geblieben.

Der ScrumMaster dieses Teams hat zumindest zwei Möglichkeiten:

  • Er kann sich vor sein Team stellen, die Argumente dafür und dagegen nochmal gemeinsam reflektieren, und das Team dann entscheiden lassen. Dann spielt er die Rolle des Moderators.
  • Oder er kann vorher Position beziehen und für diese in seinem Team gerade stehen. Dann übernimmt  er eine laterale Führungsrolle.

Angenommen, der ScrumMaster wählt den zweiten Weg. Seine Position ist für die Beibehaltung der zweiwöchigen Sprints – damit geht er in das Team. Da der ScrumMaster keine disziplinarische Führungkraft ist, darf er seine Entscheidung dem Team nicht einfach vorschreiben. Er muss es dazu bringen, seine Entscheidung mitzutragen.

Wichtig sind hier vor allem zwei Dinge:

  1. Der ScrumMaster muss dem Team deutlich machen, warum ihm seine Position wichtig ist. Ansonsten wird das Team nicht verstehen, warum es ihm folgen soll. Das heißt im Umkehrschluss, dass ein ScrumMaster sich überlegen muss, wo er seinen Führungsanspruch geltend machen muss und wo das Team besser selber entscheidet.
  2. Der ScrumMaster muss dem Team deutlich machen, dass er nicht bereit ist, ohne Weiteres von seiner Position abzuweichen. Fängt er nämlich an, beim ersten Gegenargument ins Zweifeln zu geraten und seine Meinung zu revidieren, lässt er seine Führungsrolle fallen und wird zum Mitdiskutierer auf gleicher Ebene. Das Team merkt dann, dass es sich nicht wirklich an seinem ScrumMaster reiben kann. Standhaftigkeit ist aber nicht mit Sturheit zu verwechseln. Deshalb sollte der ScrumMaster seine Position so vermitteln, dass sie dem Team zugleich eine Perspektive bietet: Was muss alles getan werden, damit zweiwöchige Sprints besser werden? Damit die Skepsis des Teams verschwindet? Und wie kann der ScrumMaster als Servant Leader dabei helfen? Eventuell ergibt sich dann sogar eine Kompromisslösung. Zum Beispiel: Zweiwöchige Sprints ja, aber dafür Commitment auf weniger Stories, die dann dafür wirklich fertiggestellt werden.

Für den ScrumMaster ist die Situation eine Probe seiner Autorität: Wenn das Team seine laterale Führungsrolle anerkennt, wird es ihm letztlich folgen. Wenn es das nicht tut, wird es seiner ursprünglichen Überzeugung folgen und damit dem ScrumMaster signalisieren: „Du gibst uns nicht den Weg vor.“

So gesehen hat der ScrumMaster für sein Team eine Ankerfunktion: Er markiert Positionen als unverrückbar und setzt damit dem Team Handlungsgrenzen. Diese Grenzsetzung darf ruhig Irritation auslösen und konträr zum Team stehen. Negativ wird Führung erst dann, wenn sie die Entwicklung des Team einschränkt. Dann wird der ScrumMaster zum Impediment – und sollte besser gehen.

Keine Führung  (und das ist unter ScrumMaster die weitaus häufigere Situation) kann aber ebenso verheerend sein. Denn ein ScrumMaster, der immer nur sein Team entscheiden lässt, mag zwar jede Menge von Scrum verstehen – sein Team wird er damit nicht wirklich befruchten können. Denn Meister kann nur sein, wer die Gefolgschaft eines Lehrlings für sich gewinnen kann.

Reinhard K. Sprenger 2012: Radikal führen. Campus Verlag.

Siehe auch:

Der ScrumMaster, der besser keiner sein sollte

Führung selbstorganisierter Teams – alte Theorie vs. Scrum