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… you can’t have those people to work on the most important thing!!!

Als ich Steve Denning im Video zu seinem Vortrag „One management idea that beats all others“ schon fast etwas ungeduldig knappe 15 Minuten zugehört hatte, wurde ich wieder hellhörig. Er sprach mit der Stimme von Managern, die sagten: „You can’t have those people because they are very important to me, to meet my targets.“

 

Ein déjà-vu! Erst einige Tage zuvor hatte ich mit einer Gruppe von Managern zusammengesessen, und hatte den fast gleichen Wortlaut gehört. Dabei schien zu Beginn des Termins alles noch so einfach …

Um die Integration einzelner Produkte zu einer Gesamtlösung von strategisch besonderer Bedeutung zu verbessern, stellten sich die Manager vor, sie würden mit genau diesem Ziel eine neue Firma gründen. Mit diesem Gedankenexperiment konnten sie die gewohnten organisationalen Rahmenbedingungen kurz ausblenden. Sie konzentrieren sich darauf, was abseits der Abteilungs- und Projektgrenzen am sinnvollsten wäre, um das besagte Ziel zu erreichen. Mir kam es schon fast etwas spanisch vor, wie schnell sich alle einig wurden: Man brauche Teams, die aus Mitarbeitern der unterschiedlichen Abteilungen bestehen. Nur so könne das Wissen der Einzelnen und die Kommunikation miteinander dafür sorgen, dass die Integration der Produkte zu der Gesamtlösung funktionierte.

Was ist aus Kundensicht wichtig?

Doch zu früh gefreut! Die organisationalen Rahmenbedingungen holten uns schneller ein, als gedacht. „Wenn ich jemanden aus meinem Projekt in dem Team arbeiten lasse, dann fehlt mir die Ressource, um mein Projekt erfolgreich weiter zu führen.“ So oder so ähnlich klangen die Einwände der Manager, die erst einige Minuten zuvor die Teamlösung als „äußerst sinnvoll“, „benötigt“, „effizient“ bis zu „unabdingbar“ identifiziert hatten. Mit beidem hatten sie recht.

Vor dem oben zitierten Einwand der Manager stellte Steve Denning den Ansatz der Bürokratie entlang Abteilungen mit „big budgets and big plans“ dem mir vertrauten Ansatz zu fragen „What are the most important things in the organization for customers?“ entgegen. Er erklärt weiter, dass man aus diesen wichtigsten Sachen DIE wichtigste herausfiltern und dazu die besten Mitarbeiter identifizieren solle, um daran zu arbeiten. Die Mitarbeiter, die dann woanders fehlen würden und ihre Manager daran hindern, ihre Ziele zu erreichen. Und genau das würde man in Kauf nehmen! Denn wendet man dieses Prinzip weiter an, würden ca. 80% statt der vorher ca. 20% der Mitarbeiter an den aus Kundensicht wichtigsten Dingen arbeiten. 

In den nächsten 5 Minuten erklärt Denning dann, wie Scrum funktioniert – ein Must! Doch das Wesentliche war für mich bereits gesagt.

 

Obwohl ich wusste, dass sich mit Scrum Zielkonflikte mit dem bestehenden System ergeben und es ein radikales Umdenken erfordert, brachte es Denning auf den Punkt. Die Manager haben aus ihrer bürokratischen Sicht keinen Vorteil davon,übergeordnet das Richtige zu tun. Erster Schritt muss also sein, dass die Organisation die wichtigsten Dinge aus Kundensicht identifiziert und priorisiert. Im Anschluss an den Termin wollten die Manager genau das einfordern.

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