Drücken Sie Enter, um das Ergebnis zu sehen oder Esc um abzubrechen.

Embrace perfectionism by using trial and error

[quote author = „Tom Ford“]“Perfectionism is something you are born with [1].“[/quote]

Es ist geradezu erstaunlich, dass sich Tom Ford so offen zum PerfektionismTom Ford by Nicolas Geninus bekennt. Liest man ein paar Dinge über Steve Jobs, so ist das Erste, was einem auffällt: Er war geradezu besessen von Perfektion. Ford und Jobs haben gemeinsam, dass sie Industrien revolutioniert haben. Die Modebranche wurde von Tom Ford als Chef Designer von Gucci und Yves Saint Laurent tiefgreifend verändert. Steve veränderte die Art, wie wir heute den Computer sehen.

Beides Männer, die Wege gefunden hatten, ihre Ideen umzusetzen. Dabei liegt die Betonung auf ihren Ideen. Sie wussten, was sie wollten. Schaut man in dem Video über Tom Ford genau hin und schaut sich an, was er tut, so arbeitet er an seiner Kollektion auch dann noch weiter, wenn er sie sieht und sie für jeden Laien als „fertig“ zu bezeichnen wäre. Die ersten Modelle sind geschneidert und wenn er sie zum ersten Mal sieht, dann verändert er sie – offenbar egal, was er zuvor designed hat. Vieles von dem, was er sich aufgemalt hatte, scheint nicht zu funktionieren, obwohl er vorher sicher war, dass er es so haben will.

16 Kollektionen hatte Ford entworfen, bevor er sich dem Filmemachen widmete und mit „A Single Man“ großen Erfolg hatte. Er selbst sagt von sich: “When I am awake, I am working … working is just the way I am!“ Damit wird auch Ford zum Inbegriff des Archetypen, wie ihn sich Marty Cagan [2] vorstellt. Ein Product Owner arbeitet viel. Viel mehr als der Durchschnitt.

Perfektionismus beim Product Owner

Vergleichen wir mal diese beiden Prototypen, Tom Ford und Steve Jobs, mit dem, was wir tagein tagaus in Firmen sehen. Welche Product Owner – ok, nein, nicht überall wird Scrum gemacht. Also: Welche Product Manager, welche Designer setzen tatsächlich um, was sie haben wollen? … Oops … fragt man diese Product Owner/Product Manager, dann hört man sehr häufig: „Wir müssen mal fragen gehen, wir müssen machen, was der Kunde will, wir müssen die Software-Architekten fragen, wir wissen ja selbst nicht so genau, wie es geht. Wir haben nicht genug Ahnung von unserem System.“

Product Manager, die nicht genau wissen, was ihre Kunden brauchen (man beachte: brauchen – nicht wollen), die keine Ahnung von den internen Funktionen ihrer Produkte haben. Product Manager, die überfordert sind … Das mag nun wie eine Kritik klingen, aber das sollte es gar nicht … es ist einfach nur eine Feststellung, eine Beobachtung. Aber warum? Warum wissen sie nicht genau, was ihre Kunden brauchen? Warum kennen sie ihre Applikationen nicht, wieso wehren sich denn diese Product Manager mit Händen und Füßen, wenn sie auch über die Technik Bescheid wissen sollen?

Weil der Perfektionismus, den all diese Leute haben – sonst wären sie nämlich gar nicht in diesen Positionen – falsch gelenkt wird.

Perfektion gelenkt durch Angst

Ihre Perfektion entstammt einer Angst. Diese Angst fußt auf der Unsicherheit, die Welt nicht kontrollieren zu können. Ford sagt selbst, dass er erst mit Mitte 40 erkannt habe, dass er nicht alles kontrollieren kann. Perfektionismus ist meist eine Folge einer tiefsitzenden Angst vor Kontrollverlust. Perfektionismus ist aber nicht per se falsch, wie wir bei Ford und Jobs sehen. Perfektionismus kann uns antreiben. Er ist ein sehr guter Ratgeber, wenn es darum geht, Qualität zu erzeugen und ein Freund beim Gestalten großartiger Produkte.

Aber: Perfektionismus ist auch ein Freund, der zum Feind werden kann. Er kann zum Gegner der Kreativität, zum Gegner des Neuen werden und zum Bewahrer, Verlangsamer und zum Tod des Neuen werden. Product Manager, die sich in ihrer Sache unsicher sind, die nicht genug Kenntnisse haben, die aber dennoch alles kontrollieren wollen, weil sie es ja richtig machen wollen, die ihre Perfektion nicht für die Sache kanalisieren, sondern sie nutzen, um alles richtig machen zu können, haben nicht nur ein wirklich hartes Leben, sondern sie verhindern den Erfolg ihrer Produkte. Diese Manager setzen Kontrollinstrumente auf, verbringen ihre Zeit mit dem Warten von Tabellen und wer mit ihnen über Scrum redet, hört in den Zwischentönen Immer ein tiefsitzendes Misstrauen. Werden die anderen denn den Ansprüchen genügen?

Leider kann man die Wette gegen die Menschen, dass diese Fehler machen, nicht verlieren. Wenn ich als Manager denke, mein Team wird sicher nicht alles richtig machen, und selbst wenn ich ihnen dann freie Hand lasse – ich werde immer enttäuscht werden, denn sie werden immer irgendeinen Fehler machen. Das liegt in der Natur der Sache. Nimmt man aber diesen Umstand der rationalen Tatsache, dass nie, absolut nie etwas über längere Zeit fehlerfrei sein wird, als ein Indiz für die „Unfähigkeit“ der eigenen Mitarbeiter, wird man immer gegen sein Team, seine Mitarbeiter, seine Freunde gewinnen.


Der Weg

Wie kommt man aber nun aus der Falle raus? Die Lösung ist: Verluste abschreiben! Vergossene Milch ist vergossene Milch. Meine Fehler von gestern sind Fehler von Gestern, die mich heute hierhin gebracht haben. Gleichmut der Tatsache gegenüber einnehmen, dass Menschen etwas anders gemacht haben, als ich erwartet habe.

Hinnehmen, dass der Qualitätsanspruch richtig ist, dass er sich immer wieder äußert und aus diesem Qualitätsanspruch jetzt neu handeln, eine neue Entscheidung treffen. Im Wissen, die Entscheidung war ja nur aus der Betrachtung aus dem Heute über die Vergangenheit falsch. Als wir sie getroffen haben, war sie richtig. Wir hätten sie doch sonst nicht getroffen. Das bedeutet auch, dass ich in mich und meine Entscheidungsfähigkeit investiere und mir klar ist, dass ich heute deshalb da bin, wo ich bin, weil ich so viel, oder so wenig investiert habe. Ist das teuer? Klar, sehr oft ist eine Investitionsentscheidung sogar fatal: Sony hatte auf H-DVD gesetzt. Blue-Ray hat sich durchgesetzt. Das war teuer – garantiert.

Kann ich Entscheidungen verbessern? Sicher! Durch Kenntnisse, Erfahrungen, Rat von außen. Aber es ist eine ganz simple Rechnung: Je weniger ich selbst weiß, desto mehr Rat braucht man, desto mehr muss man in die Entscheidung investieren. Zeit, Geld, Ressourcen. Wer keine Kenntnisse hat, hat halt keine Ahnung. Oft führt das leider zu ewig langen Entscheidungswegen, die aber nicht dem Erkenntnisgewinn dienen, sondern nur der Absicherung. Wenn die Firmenspitze die falsche Entscheidung trifft ….

Viel einfacher wäre es, eine Kultur der kleinen Schritte zu etablieren. Hinter diesen Überlegungen stecken die Ideen von Eric Ries [3] , Marty Cagan [2] und vielen anderen zur innovativen Produktentwicklung. Die gesamte westliche Wissenschaft basiert – nicht nur, aber sehr stark – auf „Trial and Error“ (Versuch und Irrtum).[4] Das heißt ja nicht: „Mach einen Fehler und probiere es nochmal!“ Sondern habe eine Hypothese und dann prüfe sie. Wieso dann nicht auch endlich den wissenschaftlichen Ansatz in der Produktentwicklung etablieren?

Embrace perfectionism by using trial and error.

 

Aktuelle Kollektionen: Website Tom Ford

Ein ganzer Blog über Tom Ford: Fulltime Ford

1] Dokumentation über Tom Ford: http://vimeo.com/33599333

[2] Inspired: How To Create Products Customers Love (Juni, 2008) von Marty Cagan -> Blick ins Buch

[3] The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesse (September 2011) von Eric Ries -> Blick ins Buch

[4] Trial-and-error-Methode von Karl Popper, Bücher: Conjectures and Refutations: The Growth of Scientific Knowledge by Karl R Popper -> Blick ins Buch,

Logik der Forschung (2007), Karl Popper