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Stürmische Zeiten – über den Umgang mit den eigenen Emotionen in Konflikten

Jeder kennt das ganz sicher aus eigener Erfahrung: Befindet man sich in einer Konfliktsituation mit einem seiner Mitmenschen, zeigen sich unterschiedlichste Emotionen wie Ärger, Wut, Angst, Kränkung, Einsamkeit, Hilflosigkeit. Unsicherheit, Trotz oder Schadenfreude. Konflikte sind u.a. durch einen hohen Anteil an Gefühlen definiert, die je nach Eskalationsstufe unterschiedlich intensiv auftreten und das Konfliktverhalten massiv bestimmen. Man könnte durchaus pointiert sagen: keine Emotionen, kein Konflikt. Gleichzeitig sind es genau diese Gefühle, die den Umgang miteinander schwierig machen und Konflikte entweder unkontrolliert eskalieren oder verhärten lassen.

Im Coaching sitzt mir ein junger Teamleiter gegenüber (könnte natürlich auch ein ScrumMaster sein) und thematisiert einen, sich seit längerer Zeit hinziehenden Konflikt mit seiner ältesten und erfahrensten Mitarbeiterin (sie wäre auch gern Teamleiterin geworden). Er fühlt sich mittlerweile sehr belastet und bekommt zusätzlich auch „von oben und von unten“  Druck, endlich etwas zu unternehmen und die Konfliktsituation nachhaltig zu klären. Der folgende Coaching-Prozess ist aus Platzgründen etwas verkürzt dargestellt.

Coach (C): „Wie zeigt sich denn der Konflikt mit der Mitarbeiterin konkret in der Praxis“?

Teamleiter (TL): „Die Mitarbeiterin boykottiert oft meine Vorgaben oder auch gemeinsame Vereinbarungen. Sie setzt mich in Meetings vor meinen anderen Mitarbeitern herab. Sie intrigiert und ist auch nach außen hin illoyal durch Getratsche. Ich könnte ganze Romane erzählen.“

C: „Wie haben denn Sie bisher reagiert? Was haben Sie unternommen, wenn so etwas passiert ist?“

TL: „Ich habe mehrmals mit ihr ganz sachlich gesprochen, auch im offiziellen Mitarbeitergespräch. Aber sie lässt das irgendwie an sich abprallen, sieht alles ganz anders und lächelt oft nur überheblich. Beim letzten Gespräch vor drei Tagen hat sie mich einfach stehen lassen. Dabei bin doch immer sehr kooperationsbereit auf sie zugegangen und habe ihr versucht zu zeigen, dass sie für mich ein wichtige Kollegin im Team ist“.

C: „Wenn Sie an die konkrete Situation vor drei Tagen denken und sich die Szene nochmal vorstellen: Wie ist es Ihnen denn in diesem Moment gegangen?“

TL: „Da war ich dann schon ein etwas ärgerlich und angefressen.“

C: „Etwas ärgerlich. War da noch etwas in Richtung gefühlsmäßig?“

TL: „Gefühlsmäßig? Was meinen Sie damit?“

C: „Sie sagen etwas ärgerlich. Prüfen Sie doch mal bei sich gründlich, ob da noch mehr und andere Emotionen hinter dem „etwas ärgerlich“ stecken? Lassen Sie sich ruhig Zeit.“

TL: (ganz spontan) „Ja, eigentlich war in dem Moment so etwas wie richtiger Hass da und ich hätte ihr am liebsten den Hals umgedreht. Ich kann den Hass auch jetzt plötzlich richtig spüren.“ (ballt die Fäuste und atmet schneller)

C: „Hass ist ja tatsächlich ein sehr starkes Gefühl mit sehr viel Power.“

TL: (kleinlaut) „Aber man darf doch als gute Führungskraft seine Mitarbeiter nicht hassen, das geht doch gar nicht, oder? Aber die löst bei mir so einiges aus, wenn ich so zurückdenke und ich muss mich immer richtig zusammenreißen.“

C: „Emotionen, selbst Hass, lassen sich erst mal nicht verhindern. Die sind halt bei Konflikten einfach da, wenn´s eskaliert. Aber man kann sie bei sich ehrlich wahrnehmen, genau wie Sie jetzt im Moment. Lassen Sie das ruhig mal ein bisschen zu.“

TL: „Jetzt wo ich das mal offen ausgesprochen habe, bin ich irgendwie erleichtert. Mir gehts jetzt besser.“

C: „Das ist ganz ok, jetzt schauen wir mal, was Sie mit Ihrer Gefühlspower im Bezug zu Ihrer Mitarbeiterin machen können.“ (natürlich kamen auch noch andere Gefühle, wie Kränkung und Unsicherheit zur Sprache, die im Coachingprozess ebenfalls bearbeitet werden konnten)

copyright Gerhard Peyrer

Erstes Fazit

1) Emotionen sind ein immanenter Teil von Konflikten und müssen (möglichst früh) bei sich selbst wahr- und angenommen werden.

2) Verdrängte oder unkontrollierte Gefühle wirken im Konflikt in der Regel destruktiv. Sie eskalieren die Dynamik und/oder schwächen das eigene Standing bis hin zur Autorität als Führung.

3) Bewusst und kontrolliert ausgesprochene Emotionen sorgen für Klarheit und Authentizität zur eigenen Entlastung und zeigen dem Gegenüber, wo ich stehe und worum es mir wirklich geht.

4) Werden die eigene Gefühle geäußert, sollten sie immer in Verbindung mit den dahinter stehenden Bedürfnissen und Wünschen an den anderen vorgebracht werden. Hinter starken Gefühlen stecken immer ganz konkrete Bedürfnisse und Erwartungen (meist verdrängt),  z.B. nach Respekt, Verständnis, Ruhe haben, Gerechtigkeit, Akzeptanz usw.

5) Die kontrolliert-funktionale Power von starken Emotionen plus Bedürfnissen/Wünschen ermöglicht Standing, Souveränität und Sachlichkeit im Umgang mit dem anderen.

Zweites Fazit

1)  Der junge Teamleiter konnte mit Hilfe des Coaches seine Selbstsicherheit ein wesentliches Stück stärken und eine offensive Gesprächsstrategie für die nächste „Runde“ mit der Mitarbeiterin erarbeiten. Unter anderem wird er seinen massiven angestauten Ärger offen ansprechen und seine legitime Erwartung nach Respekt und Akzeptanz in seine Teamleiterrolle thematisieren. Für die Umsetzung musste mittels Rollenszene die kommende Gesprächssituation einige Male geübt werden, um die kontrollierte Emotionalität und Sicherheit zu stabilisieren.

2) Im Feedback der nächsten Coachingeinheit konnte er zurückmelden, dass er von vornherein klare Gesprächsregeln definiert hat (z.B. weggelaufen wird nicht) und dass er, mit für sich selbst erstaunlicher Sicherheit für Klarheit gesorgt hat. „Ich hab mich das erste Mal ihr gegenüber als Führungskraft gefühlt und auch wie eine gesprochen. Das hat gut getan und auch gewirkt. Die Mitarbeiterin war anfangs irritiert und wusste erst mal nicht, wie sie auf die offenen emotionalen Aussagen meinerseits reagieren sollte. Es ist noch nicht alles gut, aber wir kommen jetzt erst mal sachlich so miteinander klar, wie es sich gehört. Ich denke, sie hat gemerkt dass sich bei mir etwas grundlegend geändert hat und dass auch sie nicht so weiteragieren kann.“

Irritation ist die „Mutter“ jeder Entwicklung und Veränderung und dies kann durch das Wechseln der Kommunikationsebenen von der Inhalts- (Sachen) zur Beziehungsebene (Emotionalität) forciert werden. Übrigens, auch die Mitarbeiterin sprach laut TL plötzlich über ihre Gefühlssituation (Kränkung), was den beiden sicherlich weitergeholfen hat.

TIPP: Den Umgang mit Konflikten kann man lernen – zum Beispiel im Training „KonfliktManagement“ mit Dieter Rösner. Alle Infos hier.