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Gute ScrumMaster können auch schweigen

Es ist 08:58. Tatort: ScrumMaster Advanced Training. 21 neugierige Gesichter blicken nach vorne. Das Training beginnt gleich. Gemurmel, eine leichte Unruhe. Ich erhebe mich von meinem Sitzplatz, trete in die Mitte des Raumes. 09:00. Das Training beginnt.

Ich sehe mich um. Ich sage kein Wort. Erwartungsvolle Menschen sehen mich an. Ich schaue jeden einzelnen Teilnehmer an. 09:01. Das erste Räuspern. Noch immer gehört der Stille die Aufmerksamkeit. Und mir. Einem Trainer, der nichts sagt. Aber wieso? Die ersten Stirnrunzeln sind zu erkennen. Die Blicke von einigen gehen nach unten, das Räuspern häuft sich. Niemand sagt einen Ton und dennoch scheint sich eine gewisse Unruhe breit zu machen. Ich meine, Ärgerfalten zu erkennen. Die Blicke einiger schweifen umher und aus den Fenstern, um sich abzulenken. Ich schweige.

09:05. Ich breche das Schweigen: „Was passiert hier gerade?“

Viele der Anwesenden werden mir später in der Retrospektive dieses Trainingsintros als Feedback geben, dass diese erste Frage für sie wie eine Erlösung war. Andere werden mir verraten, dass sie sich davor unwohl gefühlt haben, sich sogar geärgert und mich für verrückt gehalten haben.

Ich fahre mit meinen die Stille brechenden Fragen fort: Was hat es mit dem Schweigen auf sich? Warum fühlen sich die Menschen dabei unwohl? Warum können sie sich nur dann entspannen, wenn ihre Worte und Sätze die Luft füllen?

An dieser Stelle möchte ich den Trainingsort wieder verlassen. Die spannenden Antworten auf diese Fragen, die Diskussionen und die Ableitungen auf die Trainingsinhalte gehören denen, die dort waren. Allerdings möchte ich gern diskutieren, was ich mit dieser ungewöhnlichen Einleitung meines Trainings bewirken wollte. Vorab aber noch ein Geständnis. Die Idee dazu kommt nicht von mir. Ich habe sie aus einem der emotionalsten und tiefsinnigsten Bücher, die ich je gelesen habe, übernommen: „Tuesdays with Morrie.“ Das Buch handelt von Professor Jonathan Schwartz, einem Philosophieprofessor, der an einer unheilbaren Krankheit leidet und in seinen letzten noch zu lebenden Monaten seinem ehemaligen Studenten Mitch, dem Autor des Buches, erzählt, was ihn das Leben gelehrt hat. Mitch erinnert sich an eine der ersten Vorlesungen seines Professors, die so beginnt, wie oben von mir beschrieben.

Schweigen ist etwas Unübliches.

Denkt an eine Aufzugfahrt. Ihr seid bereits dort. Der Aufzug hält an und eine zweite Person betritt den Fahrstuhl. Man nickt sich zu. Peinliche Stille. Lass die Fahrt zu Ende gehen. Schweigen ist ein Zustand, den wir in unserem alltäglichen Handeln zu vermeiden suchen. Schweigen bedeutet für viele Stillstand.

Dabei ist Schweigen alles andere als Stillstand. In einem meiner letzten Blogbeiträge habe ich dafür plädiert, dass man keine Antworten geben muss, wenn man Fragen stellt, gute Fragen. Das sehe ich nach wie vor so. Ob eine gute Frage allerdings wirklich gut ist, das entscheidet nicht der Fragensteller, sondern der, dem die Frage gestellt wird. Die Qualität einer Frage geht meines Erachtens mit einer einfachen Faustregel einher: Je länger der Befragte braucht, um die Frage zu beantworten, desto einschneidender war die Frage. Sogenannte Reporterfragen, Fragen, auf die der Befragte bereits seine Antwort parat hat (z.B. Warum-Fragen, geschlossene Fragen), sind nicht gemeint. Es sind vielmehr die „Denkfragen“ oder „Ampel-auf-gelb-Fragen“ (Radatz, 2000, S. 173), die Menschen dazu bewegen, innezuhalten, in ihren Gedanken zu zirkulieren. Häufig sind die ersten Reaktionen der Befragten Antworten wie „Das weiß ich nicht“ oder „Gute Frage, aber da muss ich erst mal nachdenken“. Über die Antworten von Denkfragen hat der Befragte möglicherweise noch nie nachgedacht. Neue Perspektiven öffnen sich und das sorgt erst mal für Überforderung oder den Wunsch nach Bedenkzeit in dieser neuen Denkwelt. Daher dauert es für gewöhnlich bedeutend länger, auf eine solche Frage eine Antwort zu geben. Nichts kann jetzt unproduktiver sein, als das vorherrschende Schweigen, den Denkprozess des Befragten, zu unterbrechen.

Wenn ich im Consulting unterwegs bin und ScrumTeams coache, dann erlebe ich es immer wieder, dass die Erschließung neuer Denkwelten abrupt unterbrochen wird.

Wenn ein ScrumMaster einem Teammitglied eine Frage stellt und dieses (schweigt und) erst mal keine Antwort gibt, reagiert der ScrumMaster fast immer gleich. Entweder wiederholt er seine Frage oder er versucht sie zu konkretisieren, indem er sie umformuliert. In beiden Fällen unterbricht er damit aktiv den Denkprozess des Befragten. Statt Raum für die Entfaltung der Antwortsuche zu geben, wird die mögliche Wirkung der Frage zerstört. Eine Umformulierung kann darüber hinaus zu einem Mehr an Missverständnissen führen, weil der Befragte die neu formulierte Frage ganz anders versteht bzw. interpretiert. Wenn ich diesen Prozess im Anschluss mit dem ScrumMaster aufarbeite und hinterfrage, warum die Frage wiederholt oder umformuliert wurde, treten interessanterweise noch weitere Begründungen für die Unterbrechung zutage: z.B. „Ich dachte, er (das Teammitglied) hätte vielleicht keine Lust, mich zu verstehen“ oder (und das ist die meines Erachtens im Zusammenhang mit dem Skill des Schweigens interessanteste Aussage) „Ich dachte, dass meine Frage nicht gut war und ich war mir unsicher, ob ich mein Gegenüber mit meinen Worten erreiche.“

Meine lessons learnt: Bereits gestellte Fragen müssen nicht wiederholt werden.

Man kann darauf vertrauen, dass der Befragte sie nicht nur gehört, sondern auch verstanden hat und bereits im Denken ist, weil die Reaktionszeit einer nicht verstandenen Frage (akustisch, inhaltlich oder auch semantisch) definitiv kürzer ist. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ihr auf die Qualität eurer Fragen vertrauen sollt! Vertraut auf euer Bauchgefühl und auf eure Fragen. Habt Geduld mit dem Befragten und lasst ihn entscheiden, wann er die Ampel auf Grün stellt. Sonja Radatz‘ Idee, sich im Schweigen zu üben, halte ich zwar für etwas übertrieben, aber die Analogie dahinter trifft den Nagel auf den Kopf:

„Beginnen Sie, nachdem Sie eine Frage gestellt haben, innerlich bis 500 zu zählen – und wenn Sie bei 500 angelangt sind und der Befragte hat immer noch nicht geantwortet – beginnen Sie mit dem Zählen im Stillen wieder von vorne!“ (Radatz, 2000, S. 173)

Eins steht fest: Zu den von Mike Cohn favorisierten Eigenschaften eines guten ScrumMasters wie Verantwortungsbewusstsein, Bescheidenheit, Förderung der Zusammenarbeit, Engagement, Einfluss und Wissen, sollte das Schweigen unbedingt ergänzt werden. Schweigen ist und bleibt nach wie vor in unserer Gesellschaft etwas Ungewöhnliches. Auch ScrumMaster haben mit ihrer besonderen Verantwortung, ein Team zu führen, ohne autoritär zu sein, eine außergewöhnliche Herausforderung zu leisten. Warum also nicht außergewöhnliche Werkzeuge für außergewöhnliche Aufgaben nutzen und auf diese Weise außergewöhnliche Lösungen entdecken.

 

Hier schließt sich der Kreis und ich möchte euch fragen:

Was denkt ihr: Was macht das Schweigen so schwierig und die Stille so schwer zu ertragen?

 

Ich würde mich über eure Erfahrungen und Meinungen freuen. Und bin dann jetzt mal still.

 

Literatur

Mitch Albom. Tuesdays with Morrie. An old man, a young man and life`s greatest lesson. 1997.

Sonja Radatz. Beratung ohne Ratschlag. Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen. 2000.

  • Markus

    Danke für diesen super Artikel zum Morgencafe. Das ist in der Tat nicht einfach mit dem Schweigen, besonders am Telefon. Bei Daily frage ich mittlerweile auch am Ende nochmal „Gibt es was Neues oder Probleme?“ und beisse mir dabei auf die Zunge und zähle innerlich bis 10 , was schon wirklich lang ist. Aber 500 ist ab jetzt mein Ziel ;-)

  • Céline Dedaj

    Ich finde, „Bescheidenheit“ und „Schweigen“ sind ganz heikel zu kombinieren.
    Bei mir verstärkt meine Fremdsprachigkeit zum Beispiel das Phänomen:
    Wenn ich einen Denkanstoss geben möchte, der eigentlich nicht von mir ist, bin ich mir nicht sicher, diesen auch verständlich/richtig (weiter-)gegeben zu haben. (Bescheidenheit) Neige dann auch gleich dazu, meine Frage sofort umzuformulieren, in der Hoffnung, dass das Team sie so besser versteht. Dabei passiert aber oft das Gegenteil: das Team wird eher dadurch verwirrt und sagt dann, dass es gar nichts versteht. Ich hätte Schweigen sollen.

    Das übe ich also noch.