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ScrumMaster – die Apachen der Neuzeit oder was gute ScrumMaster und Eisen gemeinsam haben

Der ScrumMaster hat aus meiner Sicht die spannendste, sagenumwobenste, aber auch am schwierigsten auszuführende Rolle und damit Verantwortung in einem ScrumTeam. Während Hindernisse, die sich dem Fortschritt des Teams in den Weg stellen, von ScrumMastern relativ schnell erfasst und beseitigt werden, bereitet die Wirkweise des Führens aus der von Kerth beschriebenen „Position of No-Power“ den meisten angehenden Change Agents große Probleme. Der offenkundige Widerspruch, führender Helfer, aber ohne Anspruch auf Autorität zu sein, hemmt viele ScrumMaster, den Prozess aktiv zu steuern und dabei dem Team bei der Anwendung von Scrum (nur) helfend zur Seite zu stehen. Mike Cohn vergleicht die Arbeit des ScrumMasters mit der eines Trainers, der beim Absolvieren eines Trainingsprogramms motivierend zur Seite steht und dabei darauf achtet, dass die Übungen sauber ausgeführt werden, keine ausgelassen wird und die Trainierenden sich nicht selbst betrügen. Sein Einfluss ist allerdings begrenzt, weil er sie nicht zwingen kann, eine Übung zu bestreiten, die sie selber ablehnen. Stattdessen erinnert der Trainer an die Pläne und Ziele, die hinter den Übungen stehen, ohne gleichzeitig Zwang auszuüben. Möglicherweise wäre genau diese abgelehnte Übung eine, die die Trainierenden schneller zum Ziel brächte. Aber der Trainer vertraut darauf, dass es viele Wege gibt, die an ein Ziel führen. Es ist also diese besondere Ambivalenz, die den Verantwortungsbereich eines ScrumMasters so außergewöhnlich, so anders, so schwierig umsetzbar macht.

Ich möchte euch noch eine andere Analogie erzählen, die von Macht ohne Machtbefugnis handelt. Ihr werdet sehen, dass sie eine Geschichte hat. Die Zunft der ScrumMaster ist in wirklich guter Gesellschaft.

 

Zentral machtlos

Die Reise in die Vergangenheit beginnt im Mexiko des Jahres 1519. Hernando Cortés, legendärer spanischer Eroberer, machte sich auf, in Tenochtitlán, einer reichen und prunkvollen Millionenstadt, Reichtümer anzuhäufen. Bei einer Unterredung mit dem Aztekenführer Montezuma II. äußerte Cortés seine Forderung: „Gib mir all dein Gold oder ich werde dich umbringen.“ Montezuma konnte nicht sicher sein, mit wem er es zu tun hat. Es war nicht ausgeschlossen, dass Cortés ein Gott war. Montezuma gab der Forderung nach und Cortés raffte das aztekische Gold an sich. Allerdings war der spanische Eroberer kein Ehrenmann. Er ließ den Aztekenkönig nach Übergabe des Goldes töten. Kurz darauf brach das Chaos aus. Es folgte eine spanische Belagerung, die am Ende dazu führte, dass 80 Tage später 240.000 Einwohner der aztektischen Stadt verhungert waren. Nach zwei Jahren war die Kultur der Azteken, deren Wurzeln Jahrhunderte vor Christi Geburt zurückreichen, ruiniert und vernichtet. Damit jedoch nicht genug. Dem Volk der Inka ging es nicht besser. Zwei Jahre, nachdem man den Stammesführer getötet hatte, war auch deren gesamte Gesellschaft am Boden zerstört.

 

Dezentral widerstandsfähig

Mit diesen monumentalen Siegen sicherte sich Spanien die Herrschaft über den Kontinent. Die spanische Armee war mehr als 160 Jahre nicht aufzuhalten und getrieben von ihren Siegen, wandte sie sich nach Norden. Dort trafen sie im heutigen New Mexico 1680 auf die Apachen, die auf den ersten Blick primitiv wirkten und weil sie, anders als die Azteken oder Inka, keine Reichtümer besaßen, zum christlichen Glauben gezwungen werden sollten. Nun könnte man denken, dass die Apachen gegen eine kriegserprobte Armee der Spanier auf verlorenem Posten waren. Weit gefehlt. Über zwei Jahrhunderte wehrten die Indianer die Besatzungsmacht der Spanier erfolgreich ab, und zwar ohne Geheimwaffen, ohne Übermacht.

Was befähigte die Apachen zu diesem erfolgreichen Widerstand? Die Antwort auf den Punkt gebracht: es gab kein Machtzentrum. Um die Tragweite dieser Besonderheit zu verstehen, stellt euch zwei diametral funktionierende Gesellschaftssysteme vor. Da ist auf der einen Seite die zentralisierte Organisation. In ihr gibt es einen eindeutigen Chef (z.B. Montezuma, Cortés). Es gibt einen Ort, an dem die Entscheidungen getroffen werden und die Person an der Spitze hat das Sagen. Die dezentralisierte Organisation hingegen hat keinen eindeutigen Chef, keine Hierarchie, keine Entscheidungszentrale und „falls doch jemand als Führer in Erscheinung tritt, dann hat diese Person wenig Macht über die anderen. Mit gutem Beispiel voranzugehen ist die Möglichkeit für diese Person, die anderen zu beeinflussen.“ (Brafman, Beckström, 2007, S. 109) Dezentralisierte Systeme sind damit nicht mit Anarchie gleichzusetzen. Es existieren Regeln, Werte und Normen, aber diese werden nicht von nur einem gemacht.

Wer führt, wenn es keinen Cortés, keinen Montezuma gibt?

Anstelle eines Häuptlings hatten die Apachen einen geistigen und kulturellen Führer: den Nant‘an. Der Nant‘an ging mit gutem Beispiel voran und hatte keine Befehlsgewalt. Die Stammesmitglieder folgten dem Nant‘an, weil sie es von sich aus wollten, nicht, weil man es ihnen vorschrieb. Dabei traf jeder die Entscheidung für sich selbst, dem Nant‘an zu folgen oder auch nicht. Interessanterweise gibt es in der Sprache der Apachen nicht einmal die Redewendung „du musst“. Zwang ist ein unbekanntes Handlungskonzept. Dezentralisierung betraf in diesem Zusammenhang nicht nur die Führungsebene. Die Offenheit des Systems wirkte in vielerlei Hinsicht  synergetisch und jeder Apache traf kreuz und quer Entscheidungen, in seinem Gebiet. Das mag sich so anhören, als wäre diese Entscheidungskultur unorganisiert und desorientiert. Es war genau das Gegenteil der Fall, nur war das System einfach anders gestrickt. Flexibilität, geteilte Machtbefugnisse und Uneindeutigkeit zeichneten die Apachen aus und machten sie auf diese Weise immun gegen die Angriffe der Spanier, die andere Gesellschaften zerstört hatten. Die prägendsten Ideen für den Erfolg brachten die Nant‘ans mit, die der jeweiligen Gruppe damit die Möglichkeiten eröffnete, diese auszuführen.

 

Der laterale Führungsstil eines ScrumMasters ähnelt stark dem des Nant‘ans und ist in gewisser Weise wie Eisen. Denkt an euren Chemieunterricht in der Schule. Stickstoff und Wasser sind zwei der am häufigsten vorkommenden Elemente auf der Erde. Gebt sie gemeinsam in ein Gefäß, Deckel drauf und seht nach einem Tag, was passiert ist. Nichts. Sobald ihr jedoch Eisen in die Gleichung gebt, erhält man Ammoniak, einen essentiellen Basisstoff für Dünger, Plastik oder Reinigungsmittel. Interessanterweise enthält Ammoniak nicht ein Gramm Eisen. Seine Bestandteile sind Wasser und Stickstoff. Eisen bleibt bei dieser Reaktion unverändert. Was Eisen jedoch tut ist, dass es den beiden anderen Elementen ermöglicht, auf eine ganz bestimmte Art und Weise miteinander eine Verbindung einzugehen.

 

Wer in der Schule aufgepasst hat, der weiß, dass Eisen ein Katalysator ist. Jedes Element oder Verbindung, die eine Reaktion in Gang setzt, ohne darin selber aufzugehen, nennt sich Katalysator. Ein guter ScrumMaster agiert auf die gleiche Weise. Er bringt einen Zirkel in Gang und zieht sich anschließend in den Hintergrund zurück. Ein guter ScrumMaster übt keinen Zwang aus und lässt sein Team entscheiden, was gut für es ist. Ein guter ScrumMaster geht mit gutem Beispiel voran und zieht durch sein Handeln andere Menschen in seinen Bann. Ein guter ScrumMaster behält die Ruhe und genießt das Vertrauen seines Teams – selbst bei Angriffen von außen oder von „oben“. Ein guter ScrumMaster war in seinem früheren Leben ganz sicher Nant‘an.

 

Literatur

Ori Brafman & Rod A. Beckström. Der Seestern und die Spinne. Die beständige Stärke einer kopflosen Organisation. Wiley 2007.

 

Mike Cohn. Agile Softwareentwicklung. Mit Scrum zum Erfolg! Addison-Wesley 2010.