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Teamgeist, immer und überall

Teamgeist und Kommunikation werden mittlerweile überall großgeschrieben – keine Frage. Aber wie konsequent sind wir in der Umsetzung?

Vielleicht kennt ihr folgende Situation auch aus eurem Unternehmen: Ein unerwartetes Ereignis tritt ein – ein gravierender Fehler aus dem laufenden Betrieb, ein dringender Wunsch der Geschäftsführung, eine nicht aufschiebbare Kundenzusage. Und plötzlich wenden sich alle Augen auf die Person(en) im Unternehmen, denen die größte Kompetenz in diesem Themenbereich zugesprochen wird. Die Gesetze eines zuvor noch selbständig arbeitendes Teams gelten nicht mehr, sie weichen dem Druck, schnelle Ergebnisse liefern zu müssen und dem Wunsch nach „klaren Ansagen“. Kollektive Entscheidungsfindung, wie sie in Scrum-Teams gelebt wird, gilt plötzlich als unnötige Zeitverschwendung.

Ist an dieser Notfall-Strategie vielleicht etwas dran? Wie erfolgsrelevant ist Kommunikation im Vergleich zu anderen Faktoren wie fachliche Expertise oder analytische Fähigkeiten?

Eine Forschungsgruppe des Massachusetts Institute of Technology (MIT) hat dazu ein spannendes Experiment durchgeführt, das in der Mai-Ausgabe 2012 des Harvard Business Managers veröffentlich ist. Dafür haben die Forscher über sieben Jahre hinweg das Kommunikationsverhalten von 2500 Menschen in 21 Unternehmen und Organisationen aufgezeichnet, darunter Bankfilialen, Krankenhaus-Teams und Call-Center. Jede Person wurde mit einem kleinen, diskreten elektronischen Gerät ausgestattet, das über 100 Datenpunkte pro Minute aufzeichnet. Tonfall, Körpersprache, Häufigkeit der Kontaktaufnahme – das sind einige der soziometrischen Daten, die damit erhoben wurden.

Das Ergebnis der Untersuchung ist ebenso spannend wie aufschlussreich. Es zeigt, dass für die Aufstellung von erfolgreichen Teams eine gute Kommunikation wichtiger ist als alle anderen üblicherweise herangezogenen Faktoren, wie z.B. die Intelligenz oder Kompetenz der Teammitglieder.

Wie aber sieht ein gut kommunizierendes Team aus? Aus der Studie kristallisieren sich Eigenschaften heraus, die erfolgreiche Teams gemeinsam haben:

  • Alle Teammitglieder haben etwa gleiche Rede- und Höranteile, ihre Beiträge sind kurz und bündig
  • Im Gespräch wenden sich die Teammitglieder einander zu und gestikulieren dabei
  • Die Teammitglieder nehmen nicht nur mit ihrem Vorgesetzten, sondern auch mit den Teamkollegen regelmäßig Kontakt auf
  • Der Austausch erfolgt nicht nur innerhalb der offiziellen Teamstrukturen, sondern auch außerhalb – auf informeller Basis
  • Pausen werden häufig eingelegt, Teammitglieder suchen außerhalb der Teams Informationen und spielen diese ins Team zurück

Ihr macht schon Scrum? Schaut euch doch mal ein Daily Scrum an und beobachtet in diesen fünfzehn Minuten, inwiefern die oben genannten Merkmale zutreffen. Ihr werdet auch ohne aufwändige Aufzeichnungsgeräte schnell ein Gefühl für die Kommunikationsmuster in euren Teams bekommen.

Wir von bor!sgloger glauben, dass Teams nicht dadurch erfolgreich werden, dass sie dazu angehalten werden. Ein Meeting kann angeordnet, ein Leistungsziel vereinbart werden. Aber wie kriegt ihr Teams dazu, auch beim Mittagessen und in der Kaffeepause das Gespräch zu suchen? Wie schafft ihr es, dass eure Teammitglieder montags zur Arbeit kommen und ihren Kollegen von einem Wochenenderlebnis – einer Lektüre, einem Gespräch, einem Geistesblitz – erzählen, der das Team weiterbringt? Das sind Dinge, die aus der inneren Dynamik eines Teams heraus geschehen müssen. Das ist Teamgeist.

Deshalb ist es auch so wichtig, Teams wachsen und gedeihen zu lassen. Dazu braucht es zum einen die richtigen Rahmenbedingungen – vom geeigneten Teamraum bis zu einer Unternehmenskultur, die Gruppen- über Einzelleistung stellt. Zum anderen braucht es eine Führungsrolle, die weiß, was das Team in sechs Monaten und in einem Jahr erreichen kann, und es entsprechend fördert. Wir nennen diese Rolle ScrumMaster.

Die Rolle des ScrumMasters wird gerne unterschätzt – viele sehe in ihm bloß eine Mischung aus Organisator, Erbsenzähler und Wachhund. Ein guter ScrumMaster vermag indes dem Team Atem einzuhauchen und es auf eine gemeinsame Reise zu schicken. Er gibt dem Team ein „shared sense of purpose“ und schafft es, dass sich die Teammitglieder darauf freuen, den Tag mit ihren Kollegen bestreiten zu dürfen. In Scrum merken wir das am Pull-Prinzip. Nicht der Product Owner muss die Teams dazu bringen, Stories in den neuen Sprint zu nehmen. Nein, die Teams selber „ziehen“ sich die Stories aus dem Product Backlog und committen sich darauf, weil sie Lust darauf haben, sie umzusetzen. Diese Umkehr im Denken – weg vom Drängeln und Vorschreiben, hin zum Ermuntern und Machen lassen – gilt es zu vollziehen.

Wie werdet ihr beim nächsten Notfall reagieren? Werdet ihr den Teams zutrauen, die Situation selber in den Griff zu bekommen? Oder werdet ihr als Experten einmal mehr einsame Helden im Kampf gegen die Windmühlen der Komplexität sein?

Alex Pentland: Kommunikation ist der Schlüssel. In: Harvard Business Manager, Mai 2012, S. 36-48.

Gilda Feller: Es muss schnell gehen, heute machen wir kein Scrum

ScrumMaster Pro Training TeamDevelopment