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Konsequenz und Flexibilität: Die zweieiigen Zwillinge der agilen Führung

Wie führt man Teams in einem Umfeld, in dem Beteiligung und Selbstorganisation groß geschrieben werden? Die Diskussionen zum Agile Leadership drehen sich häufig um diese Frage. Heißt das aber auch, dass disziplinarische und laterale Führungskräfte (wie z.B. ScrumMaster) dabei sämtliche Entscheidungen delegieren sollen oder gar müssen? Eher im Gegenteil: Trotz – oder gerade wegen – der neuen Voraussetzungen erleben Führungskräfte im agilen Kontext immer wieder Situationen, in denen sie zwingend Konsequenz zeigen und Führungsmacht einsetzen müssen. 

Es werden schnelle und risikobehaftete Entscheidungen, eindeutige Positionen und ein unumstößliches Standing zum Beispiel in puncto Commitment gefordert. Wenn man Impediments klären muss, muss man hartnäckig sein können. Wenn man Kontinuität schaffen will, müssen Methoden und Artefakte stringent eingesetzt werden, strategische Ziele müssen auch verfolgt werden. All das verlangt Konsequenz und eine klare Positionierung im Handeln der Menschen, die Führungsverantwortung übernommen haben oder übernehmen wollen. Im Führungssinn ist Konsequenz definiert als das strikte Verfolgen von Zielen, Vorhaben und Handlungen.

Im agilen Kontext kommt Konsequenz allerdings paarweise daher. Denn Agilität, Selbstorganisation und Beteiligung sind nicht zu erreichen, wenn die Führenden nicht gleichzeitig auch flexibel handeln. Flexibilität ist die Fähigkeit, sich an verschiedene Situationen und Aufgaben funktional anpassen zu können.

Spielraum der Möglichkeiten

Was heißt nun Konsequenz und Flexibilität im Führungsalltag von Managern, Teamleitern, Projektleitern, ScrumMastern und PO´s? Alle Menschen in diesen Funktionen brauchen grundsätzlich diese beiden Handlungselemente. Allerdings gibt es für alle Unterschiede in den Spielräumen und in der Reichweite des konsequenten und gleichzeitig flexiblen Handelns. Bei ScrumMastern und Projektleitern zeigt sich Konsequenz zum Beispiel in transparenter Kommunikation oder indem sie an  notwendigen und funktionalen Strukturen festhalten. Manager müssen beim Klären personeller Fragen, beim Umsetzen von Sanktionen oder beim Vorgeben der Rahmenbedingungen konsequent sein.

Der Umgang mit Konsequenz und Flexibilität in der Führung lässt sich hervorragend anhand des „Konsequenz-Quadrats[1]“ – frei nach Reinecke, Sambeth und Winkelhofer reflektieren:

Konsequenz ist zentral verbunden mit Mut.

Mut heißt, Angstszenarien zu überwinden und Risiken einzugehen. Mut heißt das „Andere“ und mögliche schwierige Folgen zu tragen und zu bearbeiten. Mut heißt ebenso, Irritation bei anderen auszulösen und auszuhalten. Und nicht zuletzt bedeutet Mut, zu seiner Legitimation als Führungsperson zu stehen und sich im Falle des Falles auch darauf zu berufen

 

Flexibilität ist zentral verbunden mit Distanz.

Distanz im Umgang mit Flexibilität heißt in erster Linie, das Eigene kritisch betrachten zu können. Distanz bedeutet, Perspektiven zu wechseln, Situationen, Ziele, Vorhaben und Handeln zu reflektieren und funktional einzuordnen. Distanz heißt auch, sich von anderen zu lösen, wenn es nötig ist, eine gewisse situativ bedingte Einsamkeit zu akzeptieren und eine funktionale Balance zwischen Nähe und Distanz zu finden.

 

Rigidität ist zentral verbunden mit Angst.

Angst ist meist ein starker, oft unbewusster Impuls, der mit Macht- und Gesichtsverlust zu tun hat. Diese Angst drückt sich in genau den Verhaltensweisen aus, die in einem agilen Umfeld fehl am Platz sind: In Dogmatismus, dem starren Verteidigen von Positionen und Meinungen. Das Schwierige an der Angst ist, dass es ein starkes Primärgefühl ist, das dem Menschen im Laufe der Evolution gute Dienste im Überlebenskampf geleistet ist. Daher entzieht es sich aber auch einer echten rationalen Kontrolle, wird verdrängt und verleugnet.

 

Inkonsequenz ist zentral verbunden mit Gleichgültigkeit.

Sie verleitet zu Extremen im Bereich Distanz oder in der Nähe. Gleichgültigkeit vermeidet es, klare Positionen zu beziehen und wirkt als Laissez-faire Muster beliebig, unsicher und wankelmütig.


Zwischen den Extremen

Viele Führungskräfte, und darunter besonders solche mit lateraler Funktion, bewegen sich nicht selten zwischen den Handlungsmustern Inkonsequenz und Rigidität. Meistens tun sie das, weil ihre Führungskompetenz nicht oder noch nicht wirksam genug ausgebildet ist. Als Ausgleich greifen sie unbewusst auf eher harmonisierende oder zögerliche Handlungsmuster wie zum Beispiel Inkonsequenz zurück. Damit machen sie es aber sich selbst und vor allem den Mitarbeitern unnötig schwer, weil die betreffenden Führungskräfte dadurch entweder Entscheidungen verzögern oder eine unnötige Härte an den Tag legen (Rigidität als Ausweg), die sie eigentlich vermeiden könnten.

 

Führungskräfte, die sich den Herausforderungen von Agilität und Change Management stellen müssen, müssen die pragmatische Balance zwischen Konsequenz und Flexibilität finden. Führung in diesem Sinne pendelt zwischen dem mutigen Setzen von Rahmenbedingungen und dem Treffen von gegebenenfalls auch unbequemen Entscheidungen. Sie bewegt sich zwischen dem Einsatz von funktionaler Macht und bewusster Nachhaltigkeit einerseits sowie der Ermutigung zu Transparenz, Selbstorganisation, Beteiligung und Freiräumen im Sinne von Flexibilität andererseits. Dabei sind die Führenden ein Vorbild, denn das schafft bei den Mitarbeitern Vertrauen, Sicherheit und Klarheit im Umgang miteinander.

 

In der Praxis begegne ich immer wieder ScrumMastern (auch Projektleitern) die sich zum Beispiel mit Mitarbeitern konfrontiert sehen, die durch die neue Situation ihre Teamleiterfunktionen verloren haben. Aus dieser Kränkung heraus verweigern sie die Mitarbeit im Entwicklerteam, obwohl sie fachlich hoch kompetent sind. Ein ScrumMaster darf in einer solchen Situation nicht lange zu schauen: Er oder sie muss konsequent eine Klärung fordern, damit der Teamprozess nicht langfristig Schaden nimmt. Konsequenz kann in diesem Zusammenhang heißen: Ein Einzelgespräch führen, die Situation offen darlegen, ganz klar eine Verhaltensänderung im Interesse des Teams einfordern und ein eindeutiges Commitment erarbeiten. Flexibilität manifestiert sich, wenn der ScrumMaster trotzdem Verständnis für die Reaktion des ehemaligen Teamleiters zeigt und mit ihm gemeinsam Wege erarbeitet, wie er seine besonderen Kompetenzen in Team einbringen kann.

 

Die zweieiigen Zwillinge Konsequenz und Flexibilität sind wirkungsvolle Werkzeuge, um funktionales Führungshandeln mit Mut und Distanz zu unterstützen. Sind beide gut ausbalanciert, kann aus jeder Führungsfunktion heraus gezielt und transparent Einfluss auf Menschen, Strukturen und Prozesse genommen werden. Und das ist nun mal die zentrale Aufgabe von Führung, um gemeinsam Ergebnisse zu erzielen, auch und gerade im agilen Umfeld.

 

Dieter Rösner, bor!sgloger Training KG

 

Dieter Rösner gilt im deutschen Sprachraum als einer der herausragendsten Trainer und Pioniere in den Themenkreisen Moderationstechnik und Führung. Seit 20 Jahren zeigt er Menschen in Unternehmen die unterschiedlichen Facetten der Führungs- und Managementpraxis, der Team- und Organisationsentwicklung. Im Rahmen der externen Contrain-Collegs bildet Dieter Rösner Prozessbegleiter und Business Coaches aus. Für bor!sgloger übernimmt Dieter Rösner das begleitende Coaching von Managementteams und Führungsverantwortlichen bei der Einführung von Scrum und behandelt die damit zusammenhängenden Aspekte der Organisationsentwicklung. Gemeinsam mit Boris Gloger hat er die ScrumMaster Pro Trainings entwickelt.

 

 


[1] Reinecke, M.; Sambeth U.; Winkelhofer, A.: Handbuch Führungskompetenzen trainieren. Beltz Verlag 2009.