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Das letzte Wort hat unser Hirn

Ich beschäftige mich tagein und tagaus mit Veränderung. Als Gründer und Visionär meiner eigenen Firma und natürlich als Coach für die Menschen, die bei der Einführung von Scrum oder beim Einfinden in ihre neue Rolle meine Unterstützung haben wollen. In beiden Positionen erlebe ich ein interessantes Phänomen: Das manchmal unbewusste Sträuben gegen die Veränderung, die das Management, Mitarbeiter oder ein Coachee eigentlich selbst wollen.

Es gibt darauf einige althergebrachte, aber für meine Begriffe zu platte Erklärungen: Dass Menschen eben Angst vor Veränderung haben, dass sie sich nicht verändern wollen, weil es zu anstrengend ist etc. etc. So einfach ist das meiner Meinung nach nicht und bei meiner Suche nach einer differenzierteren Erklärung bin ich auf das SCARF-Modell von David Rock gestoßen.

SCARF ist ein Akronym für die fünf Begriffe

  • Status
  • Certainty – Gewissheit
  • Autonomy – Autonomie
  • Relatedness – Verbundenheit
  • Fairness – Gerecht sein

Nach Rock schüttet das Gehirn Neurotransmitter und Enzyme aus, wenn diese fünf sozialen Bedingungen eintreten bzw. sinkt die Menge an Neurotransmittern, wenn diese Voraussetzungen fehlen. Wenn man weiß, dass in einem Mitarbeiter oder Coachee – bzw. in jedem Menschen – dieses Streben nach positiven Zuständen unwillkürlich abläuft, kann man die Arbeit an der Veränderung gleich viel sensibler und zielführender angehen. Besonders deutlich erlebe ich immer wieder Situationen, in denen es um den Status geht, daher greife ich mal diesen Punkt besonders heraus.

Das Streben nach Erhöhung des Status

Wenn ein Mensch eine Statuserhöhung erlebt, schüttet das Gehirn Dopamin aus. Rock schreibt: „Viele Konflikte am Arbeitsplatz wie im Leben wurzeln in der Statusfrage. Je besser Sie Statusbedrohungen zum Zeitpunkt ihres Auftretens benennen können, umso leichter wird es Ihnen fallen, auf der Stelle eine Neubewertung vorzunehmen und angemessener zu reagieren.“ Aber in der Regel geschieht sowohl im Management als auch im Coaching oft das Gegenteil. Der Manager macht dem Mitarbeiter klar, dass er etwas nicht kann, oder er erwähnt vor der Peer-Gruppe des Mitarbeiters, dass der Mitarbeiter nicht genügt. Oder der Coach macht deutlich, dass der Coachee selbst Teil des Problems ist. Beides ist eine Statuserniedrigung, die das Gehirn abwehren will – indem sich der Besitzer des Gehirns gegen die Veränderung wehrt.

Ob auch die anderen vier Punkte des SCARF-Modells in einer Coach-Coachee oder Management-Mitarbeiter-Beziehung zum Tragen kommen, ist meiner Meinung nach eine direkte Folge dessen, ob man den Status einer Person erhöht oder erniedrigt. In meinem Status kann ich mich nur sicher fühlen, wenn mir mein Gegenüber Gewissheit (Certainty) vermittelt und mich zum Beispiel umfassend über meine neue Rolle oder neue Abläufe informiert. Rücksicht auf den Status zu nehmen bedeutet auch, Autonomie zuzugestehen – jemanden selbst entscheiden lassen. Gerade in Situationen des Coachings und des Managements werden diese Gesetze der Autonomie oft verletzt. Häufig überschreiten Coaches die Grenze und entscheiden zu viel. Führungskräfte versuchen, Mitarbeitern nicht einmal das kleinste Gefühl der Mitsprachemöglichkeit zu geben. Noch verhängnisvoller ist es jedoch, wenn die Mitarbeiter glauben, sie dürften mitreden, daher eine Entscheidung treffen und dann wird diese Entscheidung doch nicht respektiert.

Das Hormon Oxytocin ist wichtig für die Bindung zwischen Mutter und Säugling und beeinflusst unsere Fähigkeit zu vertrauen. Auch als Erwachsene suchen wir nach dem Gefühl der Verbundenheit, ob im Privatleben oder am Arbeitsplatz. Den Status zu respektieren ist in diesem Zusammenhang ein Balanceakt zwischen genügend Nähe und angemessener Distanz. Und schließlich wollen wir alle das Gefühl haben, gerecht behandelt zu werden und selbst gerecht zu sein. Kinder teilen gerne, bis es ihnen im Laufe ihrer Erziehung zugunsten des eigenen Vorankommens abtrainiert wird. Das Streben, dass alle das Gleiche bekommen sollen, bleibt in der einen oder anderen Form erhalten, etwa bei der Frage, welche Gehaltserhöhungen „fair“ sind und welche nicht.

Wie weckt man also die Bereitschaft, neue Dinge anzuerkennen, obwohl man sie noch nicht zur Gänze versteht? Wie erzeugt man die Bereitschaft, etwas Neues auszuprobieren, an das man sich vielleicht nicht sofort herantraut? Wie gelingt es als Manager, das Potenzial der Mitarbeiter auszuloten und zu fördern, ohne dass die Mitarbeiter sofort befürchten, beurteilt zu werden – nur weil man ihnen zeigt, dass sie noch etwas zu lernen haben? Auch wenn wir uns für eine aufgeklärte und hoch entwickelte Spezies halten: Bis zu einem  gewissen Grad werden wir immer von grundlegenden Bedürfnissen gesteuert. Das SCARF-Modell beschreibt, dass es notwendig ist, auf diese grundlegenden Bedürfnisse beim Führen von Menschen aktiv einzugehen.

Literatur:

Coaching with the Brain in Mind

Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work

  • Pingback: 1 Jahr agil: Eine persönliche Retrospektive | IG-FFM()

  • Viele Prozesse laufen unbewusst. Wie der Gerhard Roth geschrieben hat „Beim Enstehen von Wünschen und Absichten hat das unbewusst arbeitenden emotionale Erfahrungsgedächtnis das erste und das letze Wort: Das erste Wort beim Entstehen unsere Wünsche und Absichten, das letze bei der Entscheidung, ob das, was gewünscht wurde, jetzt und hier und so und nicht anders getan werden soll.“ Deswegen „finden individuelle Entscheidungen nach dem Schema „emotional-rational-emotional“. Was ich damit sagen wollte: Uns bleibt oft verborgen bleibt warum wir gewisse Wertigkeiten anstreben und wir diese nicht immer rational begründen können. Das letze Wort hat nach diesem Schema nicht das Gehirn sondern unsere Unbewusste.