Drücken Sie Enter, um das Ergebnis zu sehen oder Esc um abzubrechen.

Scrum Guide 2011: Jeden Tag ein Event

Ich habe am aktuellen Scrum Guide von Ken und Jeff den schleichenden Verlust essenzieller Scrum-Werte kritisiert. Meinetwegen kann man mir Kleinkariertheit oder Erbsenzählerei vorwerfen. Was ist denn schon dabei, wenn wir forecasten anstatt uns zu committen, sind Offenheit und Transparenz nicht das Gleiche? Nein, gerade die subtilen Unterschiede in der Wortwahl sind die Ursache dafür, dass eine Idee plötzlich nicht mehr den Vorteil aller im Blick hat, sondern den Vorteil einzelner Interessensgruppen. „Unverbindlichkeit“ ist für mich der Grundtenor, der sehr oft mitschwingt. Auch bei den Scrum Meetings, die jetzt als „Events“ bezeichnet werden, werde ich diesen Eindruck nicht vollkommen los.

Events statt Meetings? Ich weiß ja nicht, was ihr bei Events so tut: Aber ich habe Spaß, schlage mir den Bauch am Buffet voll und hake es dann in meiner Erinnerung als lustig oder langweilig ab. Ich stelle mir gerade das Daily Event mit Brötchen und Sekt vor, mit dem ScrumMaster als Nummerngirl und mit den abstrusen Wünschen des Product Owner als Showeinlage. Meetings in Scrum sind keine Partys. Am Ende gibt es Ergebnisse und Arbeitsaufträge, also wäre vielleicht „Workshop“ eine gangbare Alternative gewesen, um das Gefühl zu vermitteln, dass es sich doch tatsächlich um Arbeit handelt.

Sprint Planning Meeting. Ich verstehe ja die Idee eines Plans, aber hier hätte Ken die Chance gehabt, nachzuschärfen, dass es nicht um den Plan geht, sondern um den Dialog.  Klar entsteht ein Plan, aber im Planning Meeting ging es immer ums Planen. Alle Beteiligten sollen sich miteinander im Dialog einigen, was sie gemeinsam in diesem Sprint erreichen sollen.

Vollkommen am Ziel vorbei ist für mich – sowohl im alten als auch im neuen Scrum Guide – die Formulierung, dass es hier um „work“ geht. Nicht, dass die Teilnehmer nicht über Arbeit reden dürfen, aber der Fokus auf Arbeit ist falsch. Das Entwicklungsteam muss im ersten Workshop erst einmal verstehen, was überhaupt gebraucht wird und aufbauend auf diesem Verständnis im zweiten Teil designen. Das ist eine vollkommen andere Fokussierung (siehe Werte), als wenn ich sofort über das Planen von Arbeit rede. Leider sagt Ken auch, es ginge darum zu bestimmen, was das „Development Team can assess what it can accomplish  …“ Leider hat Ken, obwohl er es besser weiß, hier noch immer nicht den springenden Punkt herausgearbeitet: Es geht nicht ums KÖNNEN, sondern ums WOLLEN. Wer will, findet einen Weg. Wer nur KANN, kann sich rausreden.

Zum Thema Schätzen im Sprint Planning Meeting 2: Bitte vergesst es einfach. Ken und Jeff haben ihre Ideen dazu vor 15 Jahren entwickelt. Sie sind überholt. Basta. (Wer wissen will warum – mein Blog ist voll davon).

Daily Scrum. In einer aktualisierten Version des Guides hätte ich erwartet, dass die drei Fragen endlich verschwinden. Ja, es war die große Errungenschaft von Jeff, aus dem 4-Stunden-Meeting des Borland Quattro Teams,  in dem sich das Team synchronisiert hat, mit diesen Fragen ein 15 minütiges Daily Scrum zu machen. Aber er hat mit diesen Fragen auch den Eindruck erweckt, dass das Daily Scrum ein Status Meeting ist. Es hat uns Coaches Jahre gekostet, dieses falsche Verständnis des Daily Scrum wieder aus den Köpfen zu bekommen. Heute nutzen alle ein Scrumboard – damit sind diese drei Fragen obsolet. Ich hätte mir im neuen Guide endlich den Hinweis erwartet, dass es beim Daily Scrum um die Idee des gemeinsamen Arbeitens geht.

Was man im neuen Guide  leider immer noch findet, ist die Idee des Vergleichs zwischen actual und plan. Dieses Verständnis  hat mal dazu geführt, dass wir in die Burn-Down Charts Trendlinien eingezogen hatten. Wir wissen heute, dass die Trendlinien ebenfalls zu Produktivitätsverlusten, statt gewinnen geführt haben.

Sprint Review. Bitte überlest den Teil des Guides. BITTE! Hier reden die beiden noch von einer Abnahme des Gelieferten durch den Product Owner. Sie verstehen das auch immer noch so. Komplett sinnfrei, wenn man Story für Story liefert. Wenn man will, dass der PO zum Scrum-Team gehört: Wieso sollte er dann ein Approval aussprechen und wieso vor der gesamten Firma? Es funktioniert so nicht. Wir von bor!sgloger stehen mit dieser Haltung alleine da. Aber alleine waren wir auch mit unserer Meinung, dass man Taskboards statt Listen führen und Dailys als Dialog sehen sollte, die Tasks nicht auf weniger als einen Tag runterbrechen soll, im Sprint Planning 2 den Code anzuschauen, …

Dass das Team im Review darüber redet was falsch lief? Ist auch eine Reminiszenz an die alte Idee des Sprint Reviews. Da hat es 4 Stunden gedauert. Heute gibt es dafür die Retrospektive.

Cancelling a Sprint. In der Beschreibung der Rollen sagen Ken und Jeff, dass niemand dem Entwicklungsteam sagen darf, wie es den Inhalt des Product Backlogs in Produktinkremente umsetzen soll. Im Event-Bereich des Scrum Guide sagen sie, dass nur der Product Owner einen Sprint abbrechen darf. Ich halte diese Extrempositionen für problematisch und bei genauerer Betrachtung widersprechen sie sich auch. Wieder ist es wohl die heftige Wortwahl, die mich irritiert: „no one tells the Development Team …“ In der Praxis fördert das zwei kontraproduktive Haltungen: Die eine nennt sich Größenwahn und die zweite heißt Angst. Angst davor, mit anderen Leuten außerhalb des Entwicklungsteams über die eigene Arbeit zu reden und sich dadurch wertvollen Input zu holen. Rollenabgrenzung bedeutet nicht, Meinungen und Sichtweisen anderer zu ignorieren. Genau das vermittelt aber das harsche „no one tells …“. Interessanterweise soll  das Team dann beim Abbruch eines Sprints aber gar nichts mehr zu sagen haben? Nur der Product Owner hat die Autorität, er darf aber unter Einfluss des Teams handeln. Es gibt Situationen, in denen das Team selbst am besten beurteilen kann, ob ein Sprint noch zu retten ist oder nicht. Und dann sollte es nicht erst den PO beeinflussen müssen, sondern abbrechen dürfen.

Wieder wird so getan, als wäre es ein Desaster einen Sprint abzubrechen. Wieso? Wenn das Team eine Story nach der anderen liefert, dann breche ich ab, wenn ich eine Story nicht liefern kann, oder wenn ich sehe, dass wir in eine vollkommen verkehrte Richtung laufen, wenn wir aus Druck weiter arbeiten oder… alles ganz normal und meistens auch der wirtschaftlichere Weg.

Sprint Goal. Vielleicht liegt es am „Forecast“, aber es wird nicht deutlich, ob PO und Team denn nun ein Sprint Goal vereinbaren oder nicht. Auf Seite 10 oben des Scrum Guide „forecastet“ das Team den Lieferumfang des Sprints. Machen wir es doch einfacher.  Wenn wir uns eine Sache von KANBAN abschauen sollten, dann die: Es wird einfach explizit eine Story nach der anderen geliefert – damit überholt sich die Idee des Sprint Goals von selbst.

  • Pingback: Unlocking Potential()

  • Ein gast

    Tja, da haben Sie wohl mehr gewollt, als Sie können: „to tell“ wird im Englischen nicht nur als „erzählen“ aufgefasst, sondern auch als einen strengen Befehl, schärfer noch als „must“ oder „have to“. „no one tells“ heisst nicht „‚Niemand sagt es dem Team“, sondern: Niemand schreibt es dem Team vor. Event heisst auch nicht Feier, sondern Ereignis. Ein EventListener ist ja auch kein Partyzuhörer… ;-)  Also nehmen Sie bitte ihre deutsche Brille ab, bevor Sie einen anders-sprachlichen Text lesen, besonders einen englischen.